Gestión de proyectos Software (II)

En otra ocasión hablé de un libro que trata sobre Gestión de Proyectos Software, estrategias para conseguir objetivos de productividad y que la gente de tu equipo disfrute haciendo lo que más le gusta: la informática.

En este artículo pretendo terminar con aquellos teamicides de los que hablaban los autores, añadiendo tres más que la experiencia de los años les permitió descubrir.  Finalmente, hablaré de buenas prácticas, que nos permitirán construir una organización sana y productiva. Recordemos que tratamos con ideas, estrategias, y no con técnicas fijas ni “balas de plata”. Todo, claro está, incluye mis propias aportaciones a lo que el libro contiene.

Otros factores de inhibición en el crecimiento de un equipo (’teamicides’)

Ya hablamos de siete factores que hacen mucho daño al crecimiento y la productividad del equipo. Aquí expondremos otros tres factores clave:

Los pósters corporativos

Las perogrulladas que anuncian estos carteles, en primer lugar, ponen en duda la imagen profesional de la empresa por un lado, porque lo que hace falta es trabajo duro y no autobombo. No hace falta recordar a los empleados lo importante que es su trabajo. Estos carteles no consiguen motivar a nadie, y menos cuando lo que dicen dista mucho de la realidad bien conocida por los propios trabajadores. Más bien insultan a la inteligencia humana. La motivación se consigue por otros medios, no con propaganda barata. Publicidad: en el buzón del portal, por favor.

Horas extras: un efecto colateral no previsto.

Las prisas y el cansancio acumulado nunca fue bueno: errores, cansancio, recuperar con “horas-de-menos”… Muchas veces la gente se queda en la oficina haciendo horas extras para hacer presencia, porque realmente no puede hacer más; no está produciendo, simplemente trata de hacer ver que trabaja lo que puede.

Y en un equipo que marcha bien, que es productivo, que se compenetra bien, etc, las malas estimaciones pueden ser totalmente desastrosas. Y la única solución que se antoja para corregir las malas estimaciones es… hacer horas extra. Y quizá la gente sepa que hace lo que puede, sabe que trabaja bien (mejor, quizá, que otros equipos de su misma organización) y no esté dispuesta a pagar tal sobre-explotación. Unos quizá no quieran; otros sí… envidias, disensiones, y al final un equipo bien cohesionado se va al garete.

Competición dentro del equipo

Suscita envidias. Revisiones de sueldo por méritos, incentivos, objetivos, premios, favores, beneficios, ránkings de productividad… la excelencia o el fracaso va para el equipo como un todo, no para uno sólo. Mima a los miembros de tu equipo, haz que resuelvan sus problemas por sí mismos, que se apoyen mutuamente, que se fraternicen. Que no compitan entre sí, pues no tiene sentido que lo hagan. Que unas veces sean unos los expertos en alguna materia y en otras los aprendices de otro asunto. El gestor debe moderar y coordinar el diálogo.

A grandes males… mayores virtudes

Contra todos los “pecados capitales” identificados arriba y en otros artículos, tenemos una serie de buenas prácticas que harán de nuestra organización un lugar en el que la gente se sienta a gusto para trabajar.

El culto por la calidad

Decir que un producto imperfecto es suficiente es desastroso. Sin embargo, decir que lo único que vale es la perfección constituirá un reto muy interesante para el equipo, para desarrollar sus habilidades y tratar de sentirse al final orgullosos por su trabajo. Una cosa son las labores de planificación: qué costes, cuánto tiempo, cuánta funcionalidad. Otra bien distinta es entregar esa funcionalidad con la mayor calidad posible.

Proveer abundantes finales satisfactorios

Saber que se alcanzan metas, objetivos, productos finales, que los proyectos se terminan. Y que terminan bien. Algo que nunca se acaba es desesperante. Para evitar esto, es conveniente pensar en sacar muchas versiones, por ejemplo. Esto hace que la gente vea objetivos cumplidos, y lo cual motiva a los individuos.

Construir un sentimiento de excelencia

Hacer sentir a los empleados que están trabajando en una gran corporación, que se les mima, que su trabajo es profesional e indispensable. Hacer sentir que cada persona es única. Es preferible gente centrada y productiva que gente controlable. Es imposible controlar a un buen profesional. Déjale que trabaje a gusto; seguramente te sorprenderá gratamente, agradecerá la confianza depositada en él. Déjalos progresar; no presiones a tu equipo.

Preserva y protege equipos victoriosos

Facilita el que si un equipo ha funcionado bien en un proyecto, tenga la oportunidad de realizar más proyectos juntos, si así lo desean. El valor añadido así es muy grande y fundamental. Aprovecha la armonía creada entre los miembros en proyectos pasados.

Provee estrategias, no tácticas

No institucionalices metodologías mágicas que pretenden ser infalibles para todo. El proceso de desarrollo de software es complejo y debe ser desarrollado por personal cualificado. Se han de tener en cuenta riesgos y sucesos no controlados. Es un proceso empírico, no determinista (Ken Schwaber, metodologías Ágiles, SCRUM). No existen las balas de plata. Existen estrategias que nos ayudan a afrontar problemas con cierto abanico de posibilidades de actuación.

Trata de formar grupos heterogéneos

El gestor no forma parte del equipo; es externo. No es un igual a los demás. No debe haber liderazgos en el equipo. Facilita estructuras de red, no de jerarquía. Que cada uno aporte algo distinto; que los miembros del equipo se complementen, aprendan unos de otros.


“Peopleware, Productive projects and teams”

Tom DeMarco y Timothy Lister

Dorset House Publishing Co.,

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